工程项目的造价控制应遵循动态控制的原则,紧紧围绕投资控制目标进行动态控制,并贯穿工程项目实施的整个过程。工程造价动态控制是在项目实施的各个阶段运用组织、技术、经济和合同等进行工程项目造价的测算和分析,以下是小编为您整理的工程造价中成本控制的方法的相关内容。
工程造价中成本控制的方法：
首先要制定一套成本预算控制流程，因为预算控制不是财务部或简单的一二个部门就能做好的，需要整个公司所有部门参与才能做好，否则就没有意义。控制流程就是以公司名义去规范每个部门参与预算控制的具体操作方式、文本格式及要求，没有流程的规范，实际操作就会很困难。在控制流程中需要强调几个要点：
(资料图片仅供参考)
1、各部门需要提供那些成本数据，数据的来源是什么(怎么样得出的预算数据)，数据的允许误差是多少，提报数据的报表格式和要求(方便财务统计)及数据的内部审核程序(由谁核准此预算数据);
2、各项成本数据越明细越好管控，对料、工、费的大项再行细分，所有的数据要和实际发生的成本数据能够比对，将变动费用和固定费用区分出来，万一出现差异可及时清楚问题的原因;
3、各项成本费用的审核程序，对超出成本预算的成本的审核程序;
4、工程预算可根据工程的进度来做各期别的预算或根据会计期间做每一期的成本预算;
流程制定好以后，就要求各部门按流程来操作，先确定好成本预算中的各项成本数据，根据这些成本数据，在实际操作中进行比对，超出预算的成本，需要老总特批。这里需要注意的是所有的成本预算数据一定要务实，做出来的标准成本才有参照的意义，否则管控起来会出很多乱子的。
总体来说，要实现成本预算控制，首要条件就是要有预算控制流程(也就是内部预算控制制度)和各项成本预算数据，然后再根据控制流程和预算数据在实际成本发生时进行差异管控。
项目管理控制成本方法：
一、 选派训练有素的项目经理人
选择项目经理人时，不可以因为他是技术背景出身，就委派他为项目经理人。项目经理人必须充满热忱，受过训练，因为他要为项目成败负责。
二、 迅速建立标准程序
建立项目标准程序的速度要快，但不需要完善。不完善的标准程序可以让问题凸显出来，进而加速形成解决问题的方案。
三、 组织核心团队
项目团队应该由跨部门的人员组成。由于团队成员来自不同的部门，因此当问题发生时，可以获得不同部门的意见和奥援，有效解决问题。同时应该注意的是，项目成员还应该包含终端使用者或顾客。核心成员必须有始有终地参与。
四、 确保团队成员全职负责项目
为了加速项目的完成，团队成员应该一次只负责一项项目，避免同时负责多项项目，削弱力量。
五、 团队成员最好避免分处各地
团队成员应该在同一个区域工作，彼此的沟通协调较容易。
六、 高阶主管的支持
项目失败通常是因为高阶主管没有参与。项目一旦开始推行，高阶主管负有全程参与的责任。
建设工程前期的成本控制方法：
投资决策阶段的成本控制
在投资决策阶段的成本控制，主要指项目建议书、可行性研究及设计任务书阶段的投资控制。
1、在项目建议书阶段要进行投资估算和资金筹措设想，应充分考虑和比较资金来源，融资成本，项目市场前景，规划项目的建设生产期，初步测算偿还能力，还要对项目的经济效益和社会效益作初步估计。
2、在可行性研究阶段，要在完成市场需求预测、场址选择、技术方案选择等研究的基础上，对项目各要素进行调查、研究、预测、计算及论证，定量定性分析相结合、动态分析与静态分析相结合，完成项目财务评价，从而考察投资行为的经济合理性。
3、设计任务书阶段要估算出较准确的成本控制数额，作为建设期成本控制的最高限额，编制的估算尽可能全面，并充分考虑各种因素可能对工程成本的影响，使估算真正起到控制项目总成本的作用。
规划设计阶段成本控制
项目经过决策立项后，规划设计阶段就成为影响工程成本的关键环节，虽然这一阶段的支出在工程总投资中所占比例不大，但这个阶段所采用的方法与决策，对工程项目总成本的影响却是决定性的。在这阶段成本控制的方法有限额设计、设计方案比选和优化、设计概算审查与设计变更管理等。
1、推行限额设计。应严格按照已批准的可研报告或项目实施方案所确定的建设规模，建设内容和投资总额组织限额设计。要求设计单位在设计过程始终推行限额设计，对项目投资目标进行合理分配，在初步设计完成时，复核及调整初步设计概算低于投资额;技术设计完成时，控制其修正概算不超过初步设计概算;施工图限额设计完成时，控制其施工图预算不超过概算，使限额设计贯穿于设计的各个阶段。在具体实施过程中应注意⑴要提高成本控制的主动性，建立健全设计经济责任制，建立设计部门内个专业投资分配考核制度，增强设计人员的节约观念和责任感;⑵在限额设计前提下还应兼顾功能提高，限额设计并不是一味控制成本，而是在节约的情况下设计出功能最佳的工程;⑶应将限额设计贯穿于设计全过程。
2、设计方案的比选与优化。价值工程是运用集体智慧和有组织的活动，着重对方案进行功能分析，使之以最低的总成本可靠地实现必要的功能，从而提高方案价值的一套科学的技术经济分析方法，我们可以运用价值工程优化建设项目的设计方案。推行价值工程，首先应成立价值工程领导小组，小组由勘察设计机构、工程管理机构、监理机构人员共同组成，小组负责对设计单位价值工程的设施提供指导和监督，并对设计工作开展提出建议。
施工企业如何进行项目成本管理：
投标阶段成本控制
投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏，合理地确定投标报价是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销(经营)部门应与相关部门联合，根据企业近期发展战略，结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。 在策略上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。投标阶段也需要关注竞争对手的投标情况，尽可能在中标的情况下压低投标成本，所以就需要了解到竞争对手的情况，通过建设通查询具体信息，包括资质等级、经营信息、以往的中标情况等。
施工准备阶段成本控制
制定科学、先进、优化可行的施工组织设计方案。 在制定方案时，要认真研究设计图纸和业主要求。根据最佳的施工组织设计方案，进行施工项目成本预测，确定项目成本总体控制目标。根据企业和项目的实际情况，选取合适的项目部， 签订项目管理承包责任书，核定项目责任成本目标，进行责任目标分解和成本实时监控。
合理控制项目施工过程中的各项直接费用。
人工费控制。人工费一般约占建安费的 15-25%， 其发生额会随我国经济的发展与人民生活水平的提高而不断地增加。材料费控制。材料费一般占工程造价的 60%以上，是工程项目成本控制的重点。机械费控制。机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。
精简机构、推行总额控制，实施间接费用的有效管理
通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，尽量选用一专多能型的管理人员，经理部改变大而全和小而全机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构;实行总额控制，年初制订开支计划，对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度，项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程管理成本，同时按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，及时采取措施纠偏，防止管理成本过高造成损失。
强化工程质量、工期、安全成本控制
施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系， 同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化，浪费最小化。