报告，汉语词语，公文的一种格式，是指对上级有所陈请或汇报时所作的口头或书面的陈述。怎样写报告才更能起到其作用呢？报告应该怎么制定呢？以下是我为大家搜集的报告范文，仅供参考，一起来看看吧
因某市风景管理处停车场建设工程项目预算在政府采购集中采购目录50万元限额标准以下，该风景处委托该市政府采购代理机构组织了一次竞争性谈判。参加谈判的三家施工单位第一轮报价分别为：39. 73万元;37. 93万元;38. 83万元。经过三轮谈判，三家最终报价分别为：39. 73万元;36. 80万元;38. 83万元。因参与谈判的施工企业串通合谋，且最终报价均超过了采购项目的资金预算，谈判小组当场宣布该项目竞争性谈判失败。
(2)谈判失败的原因分析
(资料图片)
1)采对个别施工企业“内定”采购项目
因前期工程拖欠了个别施工企业的工程款，采购人被逼无奈，事先承诺并指定后续工程为该企业施工承建。然而，为确保政府采购项目资金及时足额到位，履行政府采购程序，采购人走过场，装样子，采取掩耳盗铃、明修栈道暗度陈仓、蒙混过关等手段，一方面按采购程序报送政府采购监管部门审核并确定采用竞争性谈判方式采购后，与采购代理机构签订委托代理协议，另一方面与这家施工企业私下通气，给对方吃“定心丸”，做到心中有数。
2)资格审查走过场
按照《政府采购法>第二十三条的规定，采购人根据法定的供应商条件和采购项目对供应商的特定要求，对供应商的资格进行审查。然而，该风景管理处出于偿还前欠工程款等考虑，怕得罪债主，对报名参加谈判的三家施工企业的资格审查工作流于形式，在委托代理协议中也没有对采购代理机构就资格审查工作作出具体要求。事实上采购人被这家施工企业“牵着鼻子走”，暗地里默认了这家施工企业邀请另外两家同行来“凑份子”，一家做主，两家作陪，以达到参与竞争性谈判不少于三家施工企业的法定数，从而把资格审查一并推给谈判小组，对不具备资质条件的施工企业开“绿灯”，从而达到了逃避资格审查的结果。
3)谈判文件雷同
该项目谈判小组为满足采购人的需求在对三家施工企业的谈判文件进行符合性评判时就发现，三家施工企业的谈判文件出现雷同的现象，有串通一气的嫌疑，这是明显的不公正行为。
4)施工企业合谋抬价
参加谈判的三家施工企业事先有“攻守同盟”与幕后交易，就恶意串通一气，合谋抬价。令谈判小组吃惊的是：三家报价相差仅几千元不等，在经营成本、管理费、材料费计价等方面出奇的相同，甚至连分项子目也十分相近，其目的在于抬高成交价格，进而一家开腔，两家附和，造成谈判报价一家说了算，乃至在最终报价上只有一家在第一轮报价的基础上稍作下调，而另外两家不作丝毫让步，形成“一边倒”、“一言堂”的现象，使竞争性谈判失去了现实意义，极其明显地出现了垄断行为，有失公平竞争。
5)采购代理机构敷衍塞责
采购代理机构基于采购人是“上帝”、“我们靠采购人吃饭的”的意识，就着采购人的“意思”办，害怕给采购人设障碍，出难题，无形中有协助采购人撞“红灯”的行为。竞争性谈判公告发出后，仅有三家施工企业前来报名，采购代理机构就及时通知了该风景管理处对其进行资格审查。至于审查资格条件，按《政府采购法》的规定，采购代理机构认为那是采购人的事，自己无权过问，以致在发现三家施工企业报名时间一致、联系电话不通、谈判文件同时送达等一系列问题时，没有在第一时间向政府采购监管部门报告，从而将所有问题集中到了谈判桌上。
鉴于三家施工企业具有谈判文件相同、合谋恶意串通、抬高价格等行为，且最终报价突破了采购项目的资金预算，超过了采购人的实际支付能力，根据《政府采购法》的相关规定，该项目谈判小组慎重地综合评议之后告知该风景管理处。该风景管理处当场宣布本次竞争性谈判失败。
某职教中心采购一批汽车实验装置，按照经批准的采购计划，采用竞争性谈判方式进行。谈判小组与邀请参加谈判的3家供应商分别对拟采购的18大类设备的111项技术性能指标进行了详细交流磋商，认为3家供应商提供的产品符合采购需求，并让其在规定的时间内作出最终报价。c公司最终报价33.8万元，比采购人公布的采购预算价61万元下浮44.4%，与最终报价次低价52万元相比也下浮了34.8%。
c公司的最终报价与同类设备生产厂家市场销售价格相差较大。谈判小组直观地感觉到c公司的最终报价低于成本。能否按期保质履约供货，采购人持怀疑态度。
经过短暂会商，谈判小组约请c公司谈判代表又一次来到洽谈室，谈判小组和盘托出了采购人的疑虑和担忧，善意提请c公司重新测算该设备的企业成本，并要求c公司将最终报价的成本、费用及其利润构成作出说明。谈判小组同时提醒c公司的谈判代表：一旦确定为成交供应商后放弃成交机会，或不按谈判文件和成交通知书规定的内容订立合同，或在订立合同时提出附加条件，或更改谈判文件提供的合同主要条款实质性内容的，采购人将取消其成交供应商资格，谈判保证金不予退还。给采购人造成损失的还将承担相应的法律责任。c公司授权委托人的答复大致为：本公司产品的价格构成是经过认真分析测算的，决定最终报价的价位是慎重的，其成本、费用及利润构成是公司的商业秘密，公司承诺按期供货。应采购人代表的要求，c公司授权委托人口头提供了几个近期中标的类近产品招标人单位名称，但始终没有提供任何解释或证明其最终报价合理性的书面材料。
由于c公司的代表以商业秘密为由拒绝提供报价构成说明及相关证明材料且信誓旦旦地慷慨陈词，谈判小组无法获悉c公司的企业个别成本，无法解开其能否按照最终报价履约供货的疑团。如果确定c公司成交，采购人将承担供应商不能按期保质供货的风险;如果否决c公司报价的可行性而宣布次低价b公司成交，未成交供应商一旦质疑或投诉其确定成交供应商不符合报价最低原则也是麻烦事;况且，如果c公司能够按期保质供货，b公司与c公司52万元与33.8万元的价差也是不小的节约。经过权衡，采购人最终宣布c公司为成交供应商，并将谈判结果通知了a、b两家未成交供应商。公示期间， b公司发函给采购人和相关监管机构，表示对c公司按照谈判报价履约供货将予以关注，并希望采购人在c公司供货安装调试验收时通知b公司派员观摩。公示期满后，采购人向c公司签发了成交通知书。
谈判小组的担忧在几天后的合同洽谈中成为不争的事实。c公司不承认谈判现场的口头承诺，找出种种不足为理由的理由拖延签订合同时间并很快明确表示不签订合同，先后托熟人或直接与采购单位经办人员协商试图退回谈判保证金，进而书面质疑采购人“确定c公司为成交供应商表明采购人已经认可c公司递交谈判文件的设备相关技术指标参数，不应该再要求c公司按照采购文件提出的相关技术参数订立合同。”
采购人回复c公司：贵公司的谈判函“承诺自觉遵守谈判文件中的所有条款”，显然包括承诺按照谈判文件要求的相关技术指标参数订立合同。要求c公司诚信守约。
c公司对采购人的答复不满意，又以同样的理由向政府采购监管部书面投诉，诉称成交通知书要求按照采购人在谈判文件中列示的设备技术指标参数签订合同是对c公司的不合理要求，未签订合同的原因及过错在采购人而并非c公司。由此造成的后果应该由采购人承担。要求政府采购监管部门予以查处。
某市财政局约请市相关部门分管政府采购工作的负责人及采购人就c公司的投诉进行专题会办。会办现场调审了该采购项目相关档案资料，认为c公司谈判现场提供的设备主要技术指标参数与采购人谈判文件要求的参数指标基本吻合。其个别指标参数偏差也是优于采购文件要求的正偏差而不是负偏差，c公司质疑及投诉的矛盾并不存在。会后，某市财政局函复c公司：①c公司谈判文件提供的相关设备技术参数已完全响应采购人谈判文件的要求;②同意按c公司谈判文件提供的设备技术参数签订政府采购合同;③c公司必须 在×月×日前与采购人签订合同，并确保产品质量和供货日期，过期按谈判文件约定处理。
财政部门的投诉答复发出后，c公司杳无声息。一个月后，采购人发函c公司，宣布取消其成交供应商资格，没收其谈判保证金，相关设备重新组织招标采购。但采购人错过了参加省教育行政主管部门统一安排的星级学校评估晋级的最后期限。
最近和一公司技术副总进行了一次研制开发合同的谈判，过程如下：
1、谈判前的准备：从提出采购需求的事业部正式邀请采购部启动合同谈判事宜，了解项目
背景和合同关键点，到正式谈判，只有一天时间，在这短短一天时间内，采购部只是研究了对方初步报价的价格构成和合理性，而没有认真分析对方谈判的
可能出现的情况和我方对策，基本上是盲目上阵。
2、谈判过程：虎头蛇尾。
开始事业部项目管理人员与采购部沟通充分，需求清楚，目标一致，且在第一轮谈判中配合默切，第一轮结束后我方基本达到了预期目标：40万交一套硬件，研发周期3个月，对方粗略还价62万但理由并不充分。按照采购部的设想的谈判节奏，请对方回去考虑我们的出价，我方再调研第二家可能的合作方，以
改变我方在一颗树上吊死的被动局面。这样根据折中法，最后成交价可能达50万。
第一轮结束后不到2个小时，项目领导对3个月研制周期的作出强烈反应，没有与采购部做任务商讨，直接擅自给合作方报价60万，并真实地表达我们急于要货的迫切心态!此行导致此次谈判功亏一匮!对方直接又将价格涨到66万，研制周期也只承诺2.5个月不是我方要求的2个月。
3、谈判结局：最后一拼，不到黄河心不死。
采购部故意制造僵局，提出6个月承兑汇票的付款方式，以改变前段的失利。目的：借此警戒合作方：我们并没有彻底妥协，在合作中，任何一方都不能把便宜占尽
了!对方态度强硬，不接受此付款方式，谈判陷入僵局，时间已到晚上8：30，双方都未晚餐。最后双方领导出面协调，我方和对方都妥协，付款方式改现金支票，对方降价5000元成交。
过程即是总结，自我反醒：
1、一个谈判团队，应该是一个核心，用一个声音来说话，不是鸡群鸭讲
2、制造僵局后，应有解开僵局的多种方法，屡试不成，打时间牌
3、不能意气用事，谈判是说服之旅，不是言辞激烈的吵架之旅
4、再高的领导后面也有一个领导，都不能最终拍版，
5、真目标，不要先提出。价格谈完后，再提我们在乎的交期，额外加加急费，估计会达到预定的谈判目标